运营管理--综合计划9-9.pdf
能力规划--要点回顾 产 品生产成 本、质量 、维修成 本等与企 业 规模有直 接关系, 并非企业 规模越大 越 能取得越 好的效果 。 企 业追求适 度规模, 使运营系 统的生产 能 力处于单 位产出成 本最小时 的最佳运 行 水平 。 预 测产品需 求,分析 现有生产 能力与满 足 需求之间 的差额, 决定生产 能力规划 。 能 力利用率 和能力缓 冲是生产 能力评价 的 两个指标 ,留有适 当的能力 缓冲更有 利 于组织经 营和服务 质量提高 。专题八 综合 计划 重 点掌握内 容: 运 营计划体 系图 企业三种生产计划 综合计划的基本决策方式及制定策略 主生产计划 物料需求计划 -运营系 统管 理生产 什么? 能力 计划 生产 多少? 设施布 局计划 在哪生 产? 过程计划 采用哪种 生产方法? 设备布置计划 设备和工作中心 怎么安排? 综合计划 所有产品的总体 生产计划是什么 ? (一般为年计划 ) 主生产计划 每种产品将生 产多少单位? (一般为月计划 ) 物料需求计划 需要什么物料满 足主生产计划? 详细的作业计划 (Short-range ) 战 略 性运营计划 (Long-range ) 战 术 性运营计划 (Intermediate-range ) 运营计划体系是对企业未来较长一段时间内( 计划期一般是12∼18 个月内)资源和需求之间的平衡所作的综合性的计划, 需要根据企业所拥有的运营能力和需求预测对企业的产 出组合、产出率、劳动力水平、库存投资以及转包合同 等问题进行全面决策。 始于对中期总需求的预测,然后则是满足需求而设定产 出、员工和产品库存水平的全面计划。 滚动计划 整个计划期间中的需求与生产能力达到大致的平衡 What is Aggregate Planning? 什么是 综合计 划? 产 品所有型 号混在一 起, 视 为单一产 品给出计 划!需求选项 --定价 --促销 --待 发 货订单 --新需求 生产能力选项 --聘用和解聘 工人 --加班/松 弛时 间 --兼职工作人 员 --存货 --转包合同 需求和 生产能 力选择 luoji调整供给的决策方 式(Alternatives for Adjusting Supply ) 稳 妥应变型 决策方式 调节需求的决策方 式(Alternatives for Adjusting Demand ) 积极进取型决策方式 Primary Modes for Aggregate Planning 综 合 计划的基本 决策方 式 Changing Inventory Level 改 变库存水 平(需求 淡季增加 库存) Varying Output Rate via Overtime or Idle Time 通过超时工作 或减 时 工作 来改变产 出率 Varying Workforce Size via Hiring or Layoffs 通 过新聘或 暂时解聘 来改变劳 动力水平 Subcontracting 外包 Employing Part-time Employees 兼职(聘用非全 日制 雇 员) Alternatives for Adjusting Supply 稳妥应 变型决 策方式Options 方案 Advantage 优 Disadvantage 劣 Comments 适用于 Changing Inventory Level 改变库存 水平 Changes in human resources are gradual, not abrupt output changes 人 力 资源变 动小, 无 突 然的产 出变化 Inventory holding costs; Shortages may result in lost Sales 存在库存 持有 成本,需 求 上 升时有 可能 因缺 货 影 响销售 Applies mainly to manufacturing not service 主要适用于制 造企业而不是 服务企业 Varying Output Rate via Overtime or Idle Time 改变产出 率 Matches seasonal fluctuations Without hiring /training costs 供给能力 与季 度性 需求变动 保持 一致 , 无需雇用/ 培训 成本 Overtime premiums, tired workers, may not meet demand 需支付超时工作报 酬,员工疲劳,可 能不能满足需求 Allows flexibility within the aggregate Planning 在综合计划内 有一定的弹性 Varying Workforce Size via Hiring or Layoffs 改变劳动 力 水平 Avoids use of other alternatives costs 避免了其他方案 的 所产生的成 本 Hiring, layoff, and training costs 聘用或暂时解雇及 培训成本相当可观 , 影响劳资关系 Used where size of labor pool is large 适用于剩余劳 动力丰富的行 业 Influencing demand 提供价格诱导刺激 需求 Back ordering during high-demand periods 需求高峰延 期交货 ( 顾客 愿意等 待) Counter seasonal product & service mixing 导入季节性互补 产品/服务 ( 峰、谷) Alternatives for Adjusting Demand 积极进 取型决 策方式 Alternatives for Adjusting Demand 积极进 取型决 策方式 Option 方案 Advantage 优 Disadvantage 劣 Comments 适用于 Influencing demand 提供价格诱导 刺激需求 设法利用过剩 的能力,提供 折扣价格诱导 更多的顾客 需求存在不确 定性,难以精 确保持供求平 衡 创新营销观念,某 些业务可采用超额 预订 Back ordering 需求高峰 延期交货 避免超时工作 ,使产能稳定 顾客必须愿意 等待,但信誉 将受损 许多企业都会出现 定单拖欠 Counter seasonal product & service mixing 导入季节性互 补 产品/服务 可充分利用资 源;劳动力水 平稳定 需要引入公司 专业业务之外 的技术和设备 承担提供的互补性 产品/服务与需求 不一致的风险Aggregate Planning Strategies in Services 服务业 综合计 划策略 Increasing Customer Participation 增加顾客参与 Scheduling Work Shifts 工作班 次调度 Creating Adjustable Capacity 可变能力管理 Cross- Training Employees 交叉培训 Sharing Capacity 共享能力 Employing Part-time Employees 雇佣临时工 Partitioning Demand 需求细分 Pricing Incentives 价格诱导 Promoting Off-peak Demand 刺激非高峰 期需求 Developing Complementary Services 互补性服务 Developing Reservation Systems 预订系统 Yield Management 收益管理 Demand Strategies 积极进取型 策略 Supply Strategies 稳妥应变型 策略对付不稳定需求的 基本 策 略 Chase Demand Strategy 追 逐策略 Demand 需求 Time 时期 Units 产出率或 劳动力水 平 计 划期内通 过调整 生 产能力( 劳动力 水 平、产出 率等) 来 匹配需求 。 优 缺点?对付不稳定需求的 基本 策 略 Level Capacity Strategy 均 衡策略 +I 库存 - I 延迟 交货 Demand 需求 Time 时期 Units 产出率或 劳动力水 平 优 缺点? 生 产能力( 劳动力 水 平、产出 率等) 在 整个计划 期内保 持 稳定。 综 合计划- -又称生 产大纲, 需求与生 产能力平 衡 的设想。 主 生产计划 --确定 每一具体 的最终产 品在每一 具体时间段内的生 产数量 。确定MPS ( Master Production Schedule )产品。 物 料需求计 划--与 主生产计 划规定的 最终产品 相关物料的需求计 划。MRP 系统 三种生产计划 三 者之间的 关系? Master Production Scheduling 主 生产计 划 主生产计划(MPS ) ,是按时间段来确定 各种独立需求的物料(即产成品和备品备件 等)的需求数量和交货期。 主生产计划(MPS ),是从综合计划开始的 ,是对综合计划的分解和细化。 为了尽快确定生产能力能否支持MPS , 在 该层次中对关键资源进行平衡 ——粗能力需求计划 (rough cut capacity planning, RCCP) (检验MPS 方案的 可行性 ,对实 际资源需 求的 一个大致 估计 )。MPS的制定程序 已 授权的综 合计划 MPS方案 资源约束条件是否满足? 批准MPS MPS 否 是 Master Production Scheduling 主 生产计 划 主生产计 划 MPS 需求 预测 客户 定单 综合 计划 毛 需求 Gross Demand Aggregate Plan (Product Groups) MPS (Specific End Items)制 定主生产 计划的基 本模型 计算现有库存量(projected on-hand inventory, POH) ) , max( 1 CO F P I I t t t t t − + = − 周 末的现有 库存量 周的MPS生产量 周 的预计需 求 周 准备发货 的顾客订 货量 I t t t t − I t − Pt − F t − CO t决定MPS的生产量和生 产时间 制 定主生产 计划的基 本模型 计算可签约量(available-to-promise, ATP) --指企业库存中或生产计划中尚未被利用的独立需求 的,营销部门可用来答应顾客在确切的时间内供货的产 品数量。MPS举例 某企业生产系列自行车,其中山地车24型产品的4 月份需 求量为80个,5 月份160个。生产批量80个。 4 月 5 月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求预计 20 20 20 20 40 40 40 40 顾客订单 23 15 8 4 0 0 0 0 现有库存量 MPS 量 期初库存454 月 5 月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求预计 20 20 20 20 40 40 40 40 顾客订单 23 15 8 4 0 0 0 0 现有库存量 22 2 -18 MPS 量 期初库存45 1)计算现有库存量POH ) , max( 1 CO F P I I t t t t t − + = −4 月 5 月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求预计 20 20 20 20 40 40 40 40 顾客订单 23 15 8 4 0 0 0 0 现有库存量 22 2 62 42 2 42 2 42 MPS 量 0 0 80 0 0 80 0 80 期初库存45 2)决定MPS的 生 产 量和生 产时间 --保证POH 是 非负的3)计算可签约量ATP --第1期的ATP 量等于 期初库 存加当 期的MPS量再 减去直至下一期( 不包括 当期)MPS量 达到 为止的 全 部 客户订货 累计总量 。 订单序号 订货量(个) 交货时间(周序号) 1 5 2 2 38 5 3 24 3 4 15 4 24型产品新订单 对临时的、新来的订单,企业必须判断在现在这种生产计划 的安排下能否快速地向顾客承诺准确的交货量和交货时间。4 月 5 月 周次 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求预计 20 20 20 20 40 40 40 40 顾客订单 23 15 8 4 0 0 0 0 现有库存量 22 2 62 42 2 42 2 42 MPS 量 0 0 80 0 0 80 0 80 ATP 量 7 68 80 80 期初库存45 第1周的ATP =45 +0 -(23 +15 )=7 第3周的ATP=80-(8+4+0)=68 第6 、8 周ATP 值等于MPS( 无订单)订单序号 订货量(个) 交货时间(周序号) 1 5 2 2 38 5 3 24 3 4 15 4 对上述4个订单,1 、2 、3 均可满 足。 满足订单1后,ATP 剩2 。 满足订单2 之 后,第3 周ATP 还剩30 个。 满足订单3 之 后,第3 周ATP 还剩6 个。 订单4订货量15 个 ,大于 (2+6 ) 个,不 能满足 要求。Material Requirements Planning 物料需求 计划 物料需求计划 ( MRP), 是按时 间段来确定各种相关需求的物料 (即零部件与原材料)的需求数量和 交货期。 物料需求计划,是MPS 的进一步分解 和细化,是按时间段(一般为1 周), 对生产MPS 项目所需的全部物料包括 零部件、原材料等的详细进度计划。 在该层次上,用详细的能力需求计划 (CRP )来检验生产这些物料所需要 的生产能力企业是否满足。MRP 举例 B(4) E(1) D(2) C(2) F(2) D(3) A Product Structure Tree for Assembly A Lead Times A 1 day B 2 days C 1 day D 3 days E 4 days F 1 day Demand Day 10 50 A Day 8 20 B (Spares) Day 6 15 D (Spares)Day: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A Required 50 LT=1 Order Placement 50 B Required 20 200 LT=2 Order Placement 20 200 C Required 100 LT=1 Order Placement 100 D Required 55 400 300 LT=3 Order Placement 55 400 300 E Required 20 200 LT=4 Order Placement 20 200 F Required 200 LT=1 Order Placement 200 B(4) E(1) D(2) C(2) F(2) D(3) A 40 + 15 spares Part D: Day 6 B 20 sparesThe MRP Logic MRP的 运行逻辑 物料需求 计划 MRP 毛需求 Gross Demand 库存记录 Inventory 物料清单 BOM 采购计划 Purchase Order 生产计划 Production Order 主生产计划 MPS Bill of Materials (BOM) 物料清单 BOM, indicates all the raw materials, components, subassemblies, and assemblies required to produce an item. 物料清单, 是描述 时间坐标上的产品结构信息的文件。ERP 90年代 Enterprise Resources Planning 企 业 资源计划 面向供应 链 – 动 态联盟型 企业的管 理 客户、供应商、分 销商 、 制造 商 信息 的集 成 – 合 作伙伴之 间的信息 沟通 MRPII 80年代 MRP 70年代 相关需求的 库存管理方法 企业内部管理 一体化方法