时间管理.ppt

第四章,项目的 时间管理,项目进度管理或者工期管理 包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、制定进度计划、进度控制 掌握进度管理过程和制定项目进度计划的工具和方法，即关键路线法。,,有一类项目，工期是最关键的因素。比如为在竞争中赢得优势开发新产品。必须就市场调查、筹备资金、分析产品需求、设计产品、研制产品、制定费用计划、筹备设备、筹备原材料、安装设备、调集人员、准备生产等各项工作的逻辑关系和工作时间认真研究，对关键工作加以识别，在关键工作上下功夫，才能完成项目。,第一节 项目活动定义,一、项目活动定义通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。,二、项目活动定义所需的信息1.项目工作分解结构（基本依据）2.项目范围的界定(项目范围说明书）3.历史信息4.项目的约束条件和项目的假设前提、制约因素5.项目管理计划（包含进度管理计划）,三、内容与方法1．项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。,2．项目活动界定平台法（模板法）这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。,四、项目活动定义的结果给出下述信息文件：1． 项目活动清单（活动属性、里程碑清单也要包括）项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。2． 相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。3． 更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。,第二节 项目活动的排序,一、项目活动排序识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。按照逻辑关系安排计划活动顺序，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的提前量与滞后量。,二、项目活动排序所需的信息(依据）1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述（项目范围说明书）3．项目活动之间的必然依存关系和人为依存关系，外部依存关系4．里程碑清单5．项目活动的外部依存关系与项目的约束与假设条件6.批准的变更请求,三、项目活动排序的内容与方法 1．顺序图法这也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。,,紧前关系绘图法PDM(precedence diagramming method)，又称活动节点法，PDM包括四种依赖关系或紧前关系 完成对开始、完成对完成、开始对开始、开始对完成，完成对开始是常用的逻辑关系 据此关系绘制项目节点式网络图 A→B→C→D,顺序图法的实例,2．箭线图法这也是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。,,3.计划网络样板 利用标准化的项目进度网络图来减少工作量,四、项目活动排序的工作结果1．项目进度网络图：展示项目各计划活动及逻辑关系的图形。手工制作或项目管理软件制作，附有简要的文字说明A→B→C→2．更新后的项目活动清单：可能发生变更请求，批准后列入3.更新后的活动属性：将确定的逻辑关系以及所有有关的时间提前量和滞后量都列入活动属性,第三节 活动资源估算,一、活动资源估算确定在实施项目活动时要使用的资源种类、使用数量以及何时使用于项目的活动。资源估算必须和费用估算相配合,二、估算依据活动清单活动属性资源可利用状况项目管理计划,三、资源估算的工具和技术 1.专家判断 2.多方案分析（活动多可以用多种形式完成） 3.自下而上估算,四、资源估算的成果 资源需求 活动属性：每一计划活动必须使用的资源类型和数量都反映在活动属性之中。估算之中如果发生变更请求，应将批准的变更请求加入活动清单与活动属性 资源分解结构,第四节 项目活动工期估算,一、项目活动工期估算项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。（即项目活动持续时间）然后根据项目的活动排序来确定整个项目所需要的时间,二、项目活动工期估算的依据1．项目活动清单、范围说明书2．项目的约束和假设条件3．项目资源的数量要求（要进行资源估算）4．项目资源的质量要求5．历史信息、项目管理计划,三、工期估算的方法与工具1．专家评估法工期影响因素很多，只要有可能，就可以利用以历史信息为依据的专家判断,2.类比法 用以前类似计划活动的实际持续时间为根据来计划活动的持续时间，早期阶段经常使用 3.参数估算 将应当完成的工作量乘以生产率,4.三点估算 考虑原有估算中风险的大小，将各个活动分别估计三种可能时间，然后运用概率的方法得出各项活动时间的平均值。 假设三种时间服从 β分布就可以计算期望工期,首先,单项活动的工期估算给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下面的公式计算： T=（to+4tm+tp)/6,然后,期望总工期加总即得。举例如下,四、项目活动工期估算的结果1．估算出的项目活动工期2．项目工期估算的依据3．更新后的活动清单,第四节 项目工期计划制定,一、项目工期计划制定项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期，和具体实施与措施的工作。,二、项目工期计划编制的依据1．项目进度网络图2．项目活动工期的估算3．项目的资源要求和资源共享说明4．项目作业制度安排5．项目作业的各种约束条件6．项目活动的提前和滞后要求,三、制定项目工期计划的方法与工具1．关键路线法（CPM）critical path method这是一种系统分析方法。是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期以及浮动时间等参数，然后考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。,基本概念,最早开始时间ES，某计划活动尚未完成部分可能开始的最早时间点 最早完成时间EF，某计划活动尚未完成部分可能完成的最早时间点 活动工期DU EF=ES+DU,基本概念,最迟开始时间LS，根据进度网络图、项目完成日期以及其他制约因素，不违反进度制约因素或延误项目完成时间的条件下允许计划活动最迟开始的时间点，（逆向计算） 最迟完成时间LF，允许计划活动最迟完成的时间点 对于最后完成的活动，其LF就是项目规定的完工期。LS=LF-DU,基本概念,时差F，也称浮动时间，项目的机动时间。两种类型：活动总时差和单时差。前者指在不影响项目在规定时间范围内完成的情况下，项目活动最迟开始时间和最早开始时间的间隔。后者指在不影响下一个活动最早开始的前提下，该活动的完成拥有的机动时间。前者是后者的综合，但不是加总。 F=LF-ES-DU F=LF-EF,基本概念,关键路线：将项目网络图中每条路线的所有活动的历时分别相加，最长的路线就是关键路线。 关键路线上的活动称为关键活动，节点称为关键节点，关键活动的总时差为0 。 关键路线是项目最重要的活动集合线。在工期控制中要给予特别的重视，时间资源上予以特殊保证，在进度计划中要特别标出。,,,2．模拟法根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟（为每一计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些概率分布计算整个项目活动持续时间可能结果的概率分布）确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。,,3.资源水平法 系统分析方法要求资源十分 充分，但多数存在资源约束。因此需要资源水平法去编制项目的工期计划。 基本指导思想：将稀缺资源优先分配给关键路线上的项目活动。 和系统分析法配合使用，使工期计划更切实际。,四、项目工期计划制定的结果1．项目工期计划 至少包括每项活动的计划开始和计划完成时间，可以简要概括（总进度计划），也可详细具体，也可以是表格，也可以是图形。 如果资源分配未确认，则属于初步进度计划。 ●常见的有甘特图和进度网络图,美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。,,项目进度网络图 指加上活动日期资料的图形既可表示网络逻辑，又可表示项目关键路线上的计划活动，可以采用活动节点表示,2.项目工期的支持细节进度里程碑、计划活动、活动属性以及所有已经识别的假设和制约因素的文字记载。3.项目进度管理的安排4.更新后的项目资源需求5.更新的活动属性，更新的项目日历，更新后的项目管理计划,工期计划的成果还有,第五节 项目工期计划的控制,一、项目工期计划控制项目工期计划控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。内容有判断当前状态、对造成进度变化的因素施加影响、查明进度是否改变、进度控制也是整体变更控制的一部分。,二、项目工期计划控制的依据1．项目工期计划2．项目工期计划实施情况报告3．批准的变更请求4．项目进度管理措施和安排,三、进度控制的工具和技术1．项目工期计划变更的控制 工期变更的申请程序、批准程序、实施程序,2．进度报告：定期收集项目实施情况的的数据，将实际情况与项目计划要求比较，报告项目项目工期计划实施情况存在的偏差和纠偏措施。要有固定的报告期，要求定期与不定期的报告,,偏差分析：进度控制的关键职能。将目标进度日期同实际或预测的开始日期与完成日期比较，获得发现偏差以及出现延误时采取纠正措施所需的信息。 进度偏差特别是进度拖延的原因是多方面的。工期及相关计划的失误、环境条件的变化、实施过程的失误及其他原因。,,1.计划遗漏部分必需的功能和工作；计划值不足；资源或能力不足；计划中未能考虑的风险；一开始就提出很紧迫的工期要求 2.环境：工作量的变化，比如设计的错误、修改、顾客新的要求、项目目标的修改等；外界对项目的新的要求、设计标准的提高造成资源的缺乏；环境条件的变化；不可抗力； 3.实施过程中的管理失误：计划部门和实施者缺少沟通；实施者缺少工期意识；下达任务是没有详细解释同时对必要的前提准备不足，项目参加单位对活动之间的逻辑关系不清；缺少沟通；设计单位拖延设计；上级机关批准不及时，顾客决定不果断 4.其他。设计的变更、质量问题返工等,四、项目工期计划控制的结果1．更新后的项目工期计划2．计划要采取的纠偏措施3．吸取的经验教训,