精益生产管理咨询顾问常用的方法和工具.ppt

管理理论和工具,学习目的：1、掌握基本的管理理论和工具的作用？2、管理理论和工具的具体体现和类别？3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？,企业层次论,,,,,,,管理方法和工具,需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）,管理方法和工具,一、分析的思路：是什么——为什么——怎么做1、是什么——明确要达到的目标2、为什么——明确目标达成的必要性3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,,,,,,,,假设为基础 自我为导向,,,事实为基础 客户为导向,,,管理方法和工具,二、分析的工具脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！,管理方法和工具,脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素,品质优良,标准正确,人员素质高,品管组织 职能合理,流程规范,标准制订,文件管理,选人准确,系统培训,岗位职 责清晰,制度健全,品管职能 界定明确,组织结构 规范清晰,,,,,,,,,,,,,,,培训内容,培训时间,知识,意见,技巧技能,商业流程,实践经验,企业数据,标准数据,政策,专业技术,,,,,,,,,脑图分析——知识库分析,管理方法和工具,脑图的作用和运用范围A、应用范围：1、明确工作目的，制订工作计划时2、需要快速寻找决定因素时3、需要明确因素的层次和相关联系时4、不明确影响和限制因素时B、作用：1、使思路更为开阔2、寻找原因更及时3、层层深入，寻找到更深层的因素,,管理方法和工具,鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因,,产 品 尺 寸 变 异,,,,,,,,,,,,,,,环,人,法,材,机,,,材 质 硬 度 太 软,,,,,,,人,机,,,,,,,,环,法,材,,,层层细分，找到根本原因 ！,企业战略五要素分析法,公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与过程,,,公司远景,目标与目的,结构 体制 过程,资源,业务,,公司优势,结构,共同 价值观,人员,作风,技能,战略,系统,,,,,,,,,,,,,,,,,,,硬件：战略结构系统 软件：作风人员技能文化,麦肯锡7-S架构,,市场细分分析,,狭义： 最高或最好定义为: *****,IT产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景,IT产品制造领域,IT信息流通领域,IT产品流通领域,,,,,市场机会与企业实力的平衡分析,PESTEL（大环境）分析,P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）：,某个 行业,,L,P,E,T,S,E,,,,,,,,波特竞争五要素,内外部16个战略分析,企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略：1、企业文化 2、决策系统3、人力资源 4、产品能力5、技术能力 6、组织机能7、流程制度 8、硬件资源,B、外部8战略：1、资本运作 2、营销系统3、广宣策略 4、客户满意5、信息系统 6、战略同盟7、特殊资源 8、国际能力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,良好的公司,企业 文化,产品能力,决策系统,人力资源,技术能力,组织机能,流程制度,硬件资源,资本运作,营销系统,广宣策略,客户满意,信息收集,战略同盟,特殊资源,国际能力,营销系统的鱼骨头分析,,,,,,,,,,产品,渠道,价格,推广,品牌,策略,成本,资金,销 售 困 境 分 析,市场导向的目标管理系统,领 导,绩效管理,创新支持,客户服务 团队合作,技术 适时数据库 报告准确性,供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理,雇员满意 义务承诺,知识 ●服务技能 ●分析 ●产品,循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用,形象 ●规模 ●稳定性 ●认知,产品价值 ●速度 ●准确系数,关系管理 ●反应速度 ●灵活性,新业务,消费者 满意,留住客户,收入增长,净收入 增长,生产效率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,与人有关,与组织有关,,,与财务有关,,与供应商有关,,与消费者有关,量化│公司业务战略模型,,标杆分析法,,,,客户现状,同行业,,不同行业,,全世界,标杆分析法+内外部16个战略,,系统展开图— 确定最终目标，预先分析可能存在不良,提高 布料 缝合 强度,,,,,,提高纱 线强度,提高布 料强度,缩小针距,,,,,,,,,,,,,更改原材料,线条加粗,加 厚,更改原材料,使用测试板,调整针距,树图+距阵强度分析 ——将问题层层分解，找出最根本的原因,目 的,,,,,,,,,,,,,,,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,,,,,,,,,小 原 因,小 原 因,小 原 因,小 原 因,,,,,,,问题点,粗象 原因,细部 原因,改善策略,。。。。。。。。。,1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化 4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！,企业现状分析和诊断流程,企业病症改善的基本方法,流程重组分析——牛皮纸法,对比流程分析——企业流程改造(BPR),对比流程分析——企业流程改造(BPR),,,,,,,,,由下而上之企业流程改造(Bottom up BPR),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,图例： 强相关 弱相关,,,,,,,,,,,,相关强度分析对比,5W2H+28问+5个WHY,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、HOW MUCH（花费多少）2、28问：5W2HX4个问题=28问3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因,5W2H+28问,地上有一滩油,清洁工未及时清扫,油封密封阀破损,密封阀质量差,采购人员注重成本,考核制度不合理,,,,,,,,,,,,,,,,第1为什么,不良现象,第2为什么,第3为什么,第4为什么,第5为什么,5个WHY（为什么）深度战术分析,层别统计表,,,,,,,,50,100,150,200,N=195,,,,,,,,,,,,,,,,,20,40,60,80,100,,不良数,,不良率,,项目,A,B,C,D,其他,,,,,,,,,,,84.6%,ABC分析法（层别图）,,,,,C,B,A,D,E,F,G,,,,,,,,,,,,最佳路线分析法（CPM）,管理循环法（PDCA）,,,,P,D,C,A,,,,,PDCA（循环）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,PDCA（持续循环）,,目标,现状,管理循环法（PDCA）,,控制从DOE 转换到 SPC控制图表Positrol plan控制图表消除防呆错误方法,改善多变量图表Correlation and RegressionFull factorial designFractional factorial design进行3水平策划提供DOE数据软件,分析怎样为数据分析提供资料建立运作图表消除非自然变动性因素过程能力研究失败案例及后果分析数据层次化假设检测,方法基本技术特点方法发展衡量系统测量系统验证GR&R 方法Response variable baseliningDOE-assisted measurement capability,定义6 Sigma 策略及解决方案了解 6 Sigma项目响应变量确认项目通过过程安排及过程特性化定义过程发展因果模式展示技巧,第一天 —5日工作坊,第二天 - 5日工作坊,第三天 --5日工作坊,第四天 --5日工作坊,在月周期内 建立黑带能力,计划,执行,检讨,,,,循环分析法——黑带培训计划,用户业务科计划科财务科仓库,,,,,,供货请求,,,,审核,,,,审核,,,提货单,提货单,销售计划,合同,用户资金,提货处理,,开发票,,发票,,,开提货单,,,,,审核,,,发票,,流程分析法,通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,,传统的管理模式,,无人对整个流程负责； 各环节推诿责任,1) 工作效率低下，订单完成周期长 2) 无人监察全过程，无人对全过程负责 3) 组织僵化、缺乏柔性 4) 忽视顾客满意度 5) 组织机构臃肿 6) 销售成本高,分析现有流程运营,“战略屋+价值链图”,企业价值链,企业的内部价值链,,,制造,成品储运,市场营销,原料储运,,售后 服务,,,,知识管理,基础设施,人力资源,资本运作,边际利润,边际利润,,辅助流程,价值链——信息系统分析,,业务决策系统 （BAS）,供应管理系 统（SMS）,客户管理系 统（CMS）,制造管理系统 （MMS）,,,,供应商A,客户A,供应商B,客户B,,,,,,,,资金与信 息交互,成本,利润,人力与信 息交互,劳动,价值,信息阻塞,形象障碍,,,,,,,,,信息流：,物流：,资金流：,人力流：,图 例,■现代企业不能 没有业务决策系 统(BAS)。 ■BAS是手段， 不是目的。 ■产品、人力、 资金是信息的物 化体现。,,企业目标,,企业目标（信息阻塞严重时）,,企业目标（形象障碍严重时）,,,,,,,数据、信息和知识的关系（金字塔）,如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。如：加工尺寸控制图。如：一批工件的加工尺寸的测量数据。,,,,数据,信息,知识,组织或结构化,信息的应用,,,,知识是智能的产物。,,,,,我们如何看待顾客？,我们如何看待股东？,我们是否能不断改进 和创造价值？,什么是我们必须卓越的？,,平衡记分卡,经营业绩如何评估,企业年度/季度业绩跟踪,,,,员工(people),用户(customer),流程(process),,业务(financial),,,,,,,,0,+5%,-5%,,,,,,,,0,+5%,-5%,,,,,,,,0,+5%,-5%,,,,,,,,0,+5%,-5%,,,,,,,,0,+5%,-5%,,,,,,,,0,+5%,-5%,,,,,,,,0,+5%,-5%,,,,,,,,0,+5%,-5%,员工满意度,员工评估拖延,,,,,,,,0,+5%,-5%,固定资产回报率,销售额,成长率,质量成熟度,内部审计,用户满意度,到货即损率,波士顿矩阵分析法,,相对的市场份额,0.1X,1.0X,10X,0,?%,?%,市场成长率,金牛,瘦狗,明星,问题,GE矩阵分析法,,,,,,,,,,高,中,低,市场吸引力,业务优势,强,中,弱,,,,投资/成长,选择/赢利,收获/放弃,BSC距阵分析法,SWOT Matrix（矩阵）,公司能够控制的是内部,PESTEL 和 五力图,,SWOT + BSC 组合,将SWOT与BSC连接起来的步骤：将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类,BSC,,战略,Maxi-Maxi S/O,Maxi-Mini S/T,Mini-Maxi W/O,Mini-Mini W/T,学习和创新,内部业务流程,客户与市场,财 务,结构图分析案例,趋势图和系统图——知识与知识的产生,知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。在组织机构中，它存在于文档、程序、过程、实践与惯例中。,,,,,,,,,,,,,,数据 集成,数据 选择,预处理,数据 挖掘,结果 解释,目标 数据,模式 数据,后数据,知识,源,,,,,,,,准备,挖掘,表达解释,,企业文化的结构（环形结构图）,,,,物质层,制度层,精神层,企业名称、标志、商标、纪念品等。,企业的各种规章制度、流程和企业风俗。,企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,8,0,70,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,U,$,D,e,c,,1,9,9,2,M,a,r,,1,9,9,3,J,u,n,,1,9,9,3,S,e,p,,1,9,9,3,D,e,c,,1,9,9,3,M,a,r,,1,9,9,4,J,u,n,,1,9,9,4,S,e,p,,1,9,9,4,D,e,c,,1,9,9,4,M,a,r,,1,9,9,5,J,u,n,,1,9,9,5,S,e,p,,1,9,9,5,D,e,c,,1,9,9,5,M,a,r,,1,9,9,6,J,u,n,,1,9,9,6,S,e,p,,1,9,9,6,D,e,c,,1,9,9,6,,,,,1996 / 1991: +400% (超过其他“Dow Jones”公司),全面优质管理(TQM),推移对比图——实施6 Sigma Allied Signal的股价大幅度上升,推移对比图,,,,,输入,输出,,,,,,闭环分析法,顶端事件Ｔ,,失误事件Ａ,失误事件Ｂ,或,失误事件Ｄ,或,基本 事件Ｃ１,且,且,基本 事件Ｃ４,基本 事件Ｃ5,基本 事件Ｃ2,基本 事件Ｃ3,失误树分析图,失误树分析图,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,销售额,成本每客户,,高,一般,低,低,产品线,平均利润率,,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,进入障碍,,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,,认知和教育,市场认知,产品歧义 和市场细分,减少,产品生命周期分析,企业生命周期与管理模式重组主题,战略因素均衡性指标分析,,,,随机,计划,环境,直觉,文化,政治,,,,,,,,,,,,,,,理想,现实,优势/劣势绩效分析检查表（1）,优势/劣势绩效分析检查表（2）,优势/劣势绩效分析检查表（3）,市场竞争与战略战术,产业链原理——完整产品的定义及工具,,,,核心产品,外围产品,外延产品,,,,,,,,,,,,核心产品,外围产品,外延产品,,,加权值,得分,,内容,核心产业,核心产业,核心产业,,,四象限系统分析法,,,以前,以后,现在,事件,,,宏观,微观,现状,,,原因,对策,分析,,,计划,实施,检核,目标,对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的 二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二 组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限 法多次分析后，就会得出产品的相关分析,象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺,象限II：立即行动 快速启动 BPR 在能力上投资 按计划实施,象限IV：再造优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用,象限III：三思慎行 关注持续改进 宣教活动,维系区,应该尽快 启动BPR,形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式,通过BPR获得 战略优势的 可能性高,可能冒管理风险,四象限分析法,四象限法——竞争状况的演变与影响,进入一个市场之前战略“自律”,1。能否成为垄断竞争者 当中的一员，为什么能？2。如何实现过河拆桥， 阻止别人加入竞争？3。谁是最具威胁的潜在 竞争对手？,在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！,区域战略分析,,,,一般,准确,,,一般,卓越,专业的战略咨询能力,对中国的精准认识,科尔尼,罗兰贝格,,,,,麦肯锡,波士顿咨询公司,贝恩,,其他国内中小咨询公司,,埃森哲,安达信,中国咨询业的领导者,,,海外战略兵团,IT 咨询公司,,有效分析问题,,,,,是 什 么,为 什 么,怎 么 做,,,,,,分 析 思 路,目 的,达成 要素,应用 工具,,,,,分 析 工 具,分 析 方 法,重 点 界 定,制 订 计 划,实 施 过 程,脑图,鱼 骨 图,展 开 图,,,,,,树图,,5 W 2 H,28问,5 个？,,,,,,,层 别 图,,路 径 分 析,,管 理 循 环,管理方法和工具系统图,,,传统制造型企业微笑曲线,,,高,低,研发,生产,销售,,企业良性发展程度,以“研发”和 “销售”为工作 重心的“哑铃 型”管理模式,投入研发的力量越大——生产的纠错成本越低——销售的业绩回报越高,系统分析,,营销系统,如何将市场营销战略转为竞争优势,,竞争优势,企业能力,企业资源有形的资产 无形的资产设备、资金、厂房等 人才、技术、声誉等,,,,,优势取决于能力,能力取决于资源,从市场营销经典理论（4Ps)来分析均衡绩效,营销,Price 价格,Product 产品,Promotion 宣传,Place 渠道,,,,,,,表现,0,50,100,4P,,,,,,不均衡,,,0,50,100,表现,4P,,,,,,均衡,,,,,营销4Ps之——Product（产品）,产品的市场定位,,1、该产品将用于•••••• 2、也可用于•••••• 3、该产品不会用于•••••• 4、••••••,完整产品概念,外延产品,核心产品,麦当劳完整产品概念,部分产品外延,我们的产品呢？,,,？,营销4Ps之——Price（价格）,,,,营销4Ps之——Place（渠道）,,专营体制——似乎无可奈何？,我们做的怎样？,有效管理渠道的关键是对终端客户的影响力，并非一定要拥有终端,营销4Ps之——Promotion（宣传）,宣传促销的宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业销售目标服务，为树立企业形象服务——是系统的计划,我们宣传促销状况,营销4Ps之——Promotion（宣传）,,市场宣传的“推”“拉”战术,,系统分析——科研开发,,,阶段,销售,生产,研发,纠错成本（¥）,,,,,大,小,决策成本越高——纠错成本越低,,研发投入低趋势图,研发投入高趋势图,系统分析——科研开发流程,收集市场信息,确定目标市场 和消费群,确定新产品特性 和技术指标,竞争对手分析,资源配置,研发,试制,专业化评审,试销,消费调查,改进,定型,,,,,,,,,,,,研发,营销,,ERP,,,信息中心,制造,,,,,,,,“研发”与“营销”的真正市场化是“哑铃式”管理的核心内容,哑铃型结构的深入阐述,咨询的意义和概念,咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题以及或者机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。 ——管理咨询协会（MCA）,,